文和友起源于長沙，創始人文賓和管理層也都是土生土長的長沙人，天時地利人和，長沙文和友一炮而紅。隨后在湖南衛視《天天向上》的加持下，成功出圈，一躍成為餐飲界的大網紅，隨后又跨界到餐飲商業綜合體，直到如今被資本推至估值百億。

從排隊8小時“一位難求”到如今門可羅雀、無人問津，文和友折戟廣州、深圳，水土不服的根源僅僅是地緣文化的問題？還是找不準定位，運營能力跟不上擴張速度？

盡管在外界看來，文和友的主要盈利是靠餐飲，但文賓還是執拗地將文和友定位為一家有IP屬性的文化產業公司，未來要做“中國美食界迪士尼”。這個概念一度被前兩年火熱的消費升級類資本看好。于是估值一路飆升，各路資本大神幾乎踏破文賓辦公室的門檻。

然而，仔細分析，至少目前文和友所呈現的商業邏輯與迪士尼比起來，還相去甚遠。

長沙文和友 圖片來源：長沙文和友官方微信

迪士尼成立于1923年，到今天大致可以分為四個發展階段，分別是內容驅動階段、衍生品驅動階段、渠道驅動階段及新媒體驅動階段。其中，內容驅動與衍生品驅動階段，主要通過內生增長來實現。而渠道驅動與新媒體驅動階段，則更側重于通過外延并購的方式來支撐跨越式成長。

內容制作是其衍生品的基礎，高質量的內容產生高質量的品牌形象，從而成為公司成功的關鍵。媒體傳播渠道和衍生品一方面擴大了迪士尼的品牌影響力，另一方面為迪士尼獲得了高額收益。

迪士尼發展了100年才形成了如今成熟的商業模式，文和友2015年成立，卻在2019年就提出了“想5年開50家文和友”的目標，這想法委實有些過于大膽。

2010年，23歲的文賓開起了“犀利排骨”燒烤攤。因為熱愛餐飲，所以雖然只是個燒烤攤，但他在餐飲研發上親力親為，曾用心研制了3種調味醬，3個月賺了30萬元。

這時候，文賓的思路開始飛躍，他開始想要做大。

文賓抓住了我國消費者需求從產品到場景的轉變，開始專注研究專屬于燒烤餐飲的場景革新，通過借鑒日本的橫濱拉面博物館的“場景+多業態”商業模式，文和友走上了網紅之路。

廣州文和友 圖片來源：廣州文和友官方微信

2015年，文賓開起了老長沙龍蝦館，年收入達到1億元。2019年，長沙超級文和友誕生，雜亂的廣告牌、昏暗斑駁的墻皮、牛皮癬小廣告、霓虹燈牌、老式錄音機、80年代的纜車等懷舊場景與物品，加上集合本土口味的街頭小吃，儼然一個極富煙火氣息的文化社區，吸引了眾多消費者前來品嘗打卡。比起一般的街頭路邊攤，人們來這里，不僅是吃美食，也在買“沉浸式的文化體驗”。

但離開長沙進軍廣州、深圳之后，文和友卻出現了水土不服、高開低走的局面，深陷“食物性價比不高”、“裝修沒誠意”、“不如街邊小吃攤”的輿論旋渦。

長沙文和友的場景餐飲之所以成功，靠的是市井文化符號的集中輸出，賣的是情懷，但文和友賣不了一輩子長沙市井文化，也不能在哪兒都賣市井文化，產品才是硬道理。

商業如果不顧質量只追求大規模的擴張，最后只能推倒重來。而放棄激進擴張，找準定位目標才是文和友的當務之急，但文和友的管理團隊目前似乎并沒有這項能力。

恍恍惚惚發展了十多年，戰略不定貫穿了文和友擴張的全過程。

據報道，2021年，文和友想在長沙做沉浸式劇場項目。但是，“IP主題的設定變來變去，到底是做地方特色，還是打造未來感，亦或是大雜燴的娛樂空間，高層對項目主題一直未達成統一意見，兩個多月的時間里，劇本方案經歷了七八次大的調整，最終IP還沒來得及確定，項目停工了。”文和友內部員工表示。

廣州文和友既想做粵菜，又想做湘菜，結果兩者都不行，菜品問題的背后同樣是戰略的問題。深圳文和友創立之初的想法是拋棄“超級”，打造文和友品牌，到今天又改成了“老街蠔市場”，但這次改變并沒有帶來多大起色，客流依然沒有起來。

深圳文和友老街蠔市場 圖片來源：深圳文和友官微

南京文和友是文和友的第四家店，于2021年3月底簽約落地南京。和其他地區文和友一樣，定位是“場景+美食”的結合體。服務于南京文和友項目的員工曾透露，南京文和友定位中途變卦，由“明朝文化”變更為“六朝文化”，讓員工半年心血付諸東流。

如果廣州、深圳只是作為文和友擴張的一次試錯，那南京文和友的出現就是在燒錢。顯而易見，文和友在新項目開發和規模擴張時并沒有明確的項目規劃，一個項目還沒有沉淀就馬上新建下一個項目，不總結經驗的盲目擴張，后果可想而知。

而一個項目方案改七八遍，最后還是黃了，除了文賓“想一出是一出”的拍腦袋決定外，還在于估值百億、計劃上市的公司，其組織結構卻跟不上擴張速度。

企業發展可以概括性地分為創業、成長、發展和持續發展四個階段。這些階段所要承擔的戰略目標、所處的環境、對技術的要求、企業發展規模的不同，導致了對于組織架構的要求也不同。

文和友目前處于規模擴張的成長階段，需要做的是構建有專業能力的專業隊伍，用專業能力來經營，所以在組織管理上，需要由專業人士負責不同職能部門，財務是專業的財務、營銷是專業的營銷、決策是專業的決策、HR是專業的HR。

只有組織結構優化后，打造專業的團隊，制定合理的戰略決策，才能避免造成人力、物力和財力的損失。

有消息稱，從成立到現在，主動找到文和友的投資機構有百家之多。

2018年，農業公司唐人神對文和友投資了7000萬元；2020年2月，加華資本對文和友投資了1億元；2021年6月，文和友B輪融資5億元，紅杉中國和IDG領投，華平投資、碧桂園創投、GIC等跟投。B輪融資后，文和友估值被認為達到100億元。

資金充足之后，文和友的擴張更加肆無忌憚，大筆的費用放在選址與場景打造方面，而忽略了餐飲本身。

然而問題也正在于此。選在一線城市的CBD雖然客流量大，但是租金壓力也大，最后這些壓力往往會轉嫁到商家和消費者身上。入駐文和友的商家都是小規模的老字號，租金壓力大，迫切的需要人流量來消費，但文和友吸客能力卻并不強勁。廣州、深圳的文和友開業當天爆火，之后卻逐漸人走茶涼，原因就在于消費者認為文和友不能代表當地文化，且性價比不如外面的小吃攤，沒有客流，商家自然就會離開。高價投入卻難以回本，讓文和友犯難的同時，也給資本敲響了警鐘，繼續盲目下去，錢都會打水漂。

在開源艱難的情況下，就只能先節約成本，包括人力、租金、運營等各方面。在停止了長沙沉浸式劇場和南京文和友項目后，也就有了文和友裁員60%的消息，其中大多是負責這兩個項目的員工。

而在項目數量減少后，文和友或許就能沉下心來思考怎么做好長沙、廣州、深圳三個項目。“‘舍九取一’很難，就看文和友能否看清自己想要的是餐飲還是場景。”睿和智庫認為，文和友首先要認清自身的定位，其次讓專業的人做專業的事，然后提高產品質量，用心打造場景和美食，最后放慢擴張速度，才能讓項目成功落地。

總而言之，找到自身定位，提升產品質量和運營管理能力才是文和友的當務之急，上市或許可以先放一放了。