作者：李坤澤

來源：睿博恩重生筆記

這不僅是中融新大的重生起點，更為觀察中國當前如何處置大型復(fù)雜企業(yè)危機、盤活存量資產(chǎn)，提供了一個極具參考價值的現(xiàn)實樣本。

一、前塵往事：從“山東首富”到債務(wù)深淵

中融新大的故事，始于煤炭與焦化。本人第一見實控人王總時，我還在讀大二，那時叫鐵雄，朋友說這大高個相當有魄力，如今我也能理解他為什么這么有魄力。

2004年，退伍軍人王清濤在淄博創(chuàng)立公司，從煤炭貿(mào)易起步，逐步進入焦化業(yè)務(wù)。此后十余年，這家企業(yè)一路擴張：從淄博遷至青島，從焦化延伸至能源化工、玻璃建材、礦產(chǎn)資源、物流清潔能源，成為橫跨多產(chǎn)業(yè)的國際化大型企業(yè)集團。

巔峰時期，中融新大獨立焦化企業(yè)產(chǎn)能全國前列，擁有秘魯邦溝鐵礦39個礦權(quán)，探明礦石儲量39億噸。2019年，公司以807.6億元營收位列中國民企500強第80位、山東省第8位。2021年，王清濤以596.5億元身家摘得新財富500富人榜“山東首富”。

但危機也在此時埋下。2015年起，王清濤大舉進軍金融業(yè)，累計出資超百億元收購多家金融機構(gòu)股權(quán)。2018年，中融新大旗下多只債券“閃崩”，債務(wù)問題浮出水面。此后數(shù)年，債券違約、訴訟纏身、資產(chǎn)凍結(jié)接踵而至。

2023年7月，淄博中院裁定受理中融新大破產(chǎn)重整。此時，公司賬面資產(chǎn)252.75億元，負債488.15億元，嚴重資不抵債。更棘手的是，其關(guān)聯(lián)公司多達128家，波及全國12省市，職工超3500人。

二、一次典型的“信用隔離手術(shù)”

中融新大的重整，第一步也是最關(guān)鍵的一步，是創(chuàng)始人與原經(jīng)營團隊的徹底退出。這并非否定其歷史貢獻，而是在法律與信用層面實施一次必要的“隔離手術(shù)”。

當企業(yè)陷入深度債務(wù)危機，原有的信用體系已經(jīng)崩塌。債權(quán)人、潛在投資方、地方政府對原有團隊繼續(xù)經(jīng)營的能力和意愿，往往已失去信任。此時，創(chuàng)始人退出，如同為一座舊建筑拆除已失效的承重結(jié)構(gòu)，為新結(jié)構(gòu)的重建掃清障礙。

新股東“中普新恒”與“中普新融”的登場，并非簡單的資本替換，更是新信用主體的確立。

新股東結(jié)構(gòu)解析：

· 中普新恒：2025年12月成立，出資額僅1萬元，王鐵英出資99%，其控制的中普新恒（淄博）企業(yè)管理有限公司持股1%并擔任執(zhí)行事務(wù)合伙人。王鐵英曾擔任鐵雄冶金常務(wù)副董事長兼總裁、中融新大總經(jīng)理，是內(nèi)部管理層接棒。

· 中普新融：2026年1月成立，出資額5.8億元，合伙人16位。其中，錦州市國資委控制的錦州市華銀資產(chǎn)經(jīng)營有限公司出資比例高達82.26%，是絕對主力。天弘基金、廣發(fā)銀行、金元百利資管、天津濱海農(nóng)商行、臨淄農(nóng)商行、山東省金融資產(chǎn)管理公司等機構(gòu)也參與其中。

其中，匯聚了山東、遼寧等地國企、廣發(fā)銀行、天弘基金等機構(gòu)的“中普新融”，其本身就是一張由多方市場信用背書的新名片，旨在向市場宣告：這家企業(yè)的治理已重置，風(fēng)險已被隔離，未來將由專業(yè)資本與規(guī)則主導(dǎo)。

值得注意的是，王清濤雖退出股東名單，但仍在公司擔任法定代表人、董事長。這意味著，原實控人保留經(jīng)營管理權(quán)，而控制權(quán)已移交新股東。

三、紓困的核心：從“救老板”到“救產(chǎn)業(yè)”

許多企業(yè)紓困的誤區(qū)在于，目標模糊為“拯救創(chuàng)始人或原股東”。而中融新大案例清晰地表明，成功的重整，其核心使命是“拯救有價值的產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)與社會生產(chǎn)要素”。

中融新大并非沒有“硬資產(chǎn)”。其獨立焦化產(chǎn)能全國前列，有色金屬資源儲量世界領(lǐng)先，關(guān)聯(lián)著龐大的上下游產(chǎn)業(yè)鏈與就業(yè)。問題出在資本結(jié)構(gòu)、債務(wù)規(guī)模和流動性管理。

因此，重整的本質(zhì)不是否定這些資產(chǎn)的價值，而是通過“破產(chǎn)重整”這一法律工具，將優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)從沉重的歷史債務(wù)和失效的經(jīng)營模式中剝離出來，交由更有能力、更有資源的新主體去運營。

分類型處置策略：

法院確立了“主業(yè)經(jīng)營存續(xù)，礦產(chǎn)持續(xù)‘引戰(zhàn)’，低效資產(chǎn)出清”的處置路徑：

· 焦化主業(yè)：作為公司起家業(yè)務(wù)，保持正常生產(chǎn)經(jīng)營，穩(wěn)定現(xiàn)金流和就業(yè)。

· 秘魯鐵礦等礦產(chǎn)資產(chǎn)：引入戰(zhàn)略投資者，盤活長期休眠的優(yōu)質(zhì)資源。

· 金融股權(quán)投資及其他低效資產(chǎn)：逐步剝離、變現(xiàn)，用于償債。

2026年1月，中融新大持有的山西銀行4.16億股股權(quán)公開拍賣，起拍價4.17億元，正是低效資產(chǎn)出清的一步。雖然首次拍賣流拍，但處置方向已然明確。

這完全契合金融服務(wù)實體經(jīng)濟的本源。各路國資與金融機構(gòu)的進場，不是“接盤”壞賬，而是識別并托底核心產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)，防止其在無序崩塌中被肢解或貶值，維護產(chǎn)業(yè)鏈的基本盤。

四、多方協(xié)作的“復(fù)雜藝術(shù)”

中融新大重整案，展現(xiàn)了大型企業(yè)紓困絕非單一力量可為之，它是一項需要極高協(xié)調(diào)藝術(shù)的系統(tǒng)工程。

從參與方即可見其復(fù)雜性：

1. 地方政府（山東、遼寧等地）：承擔維護區(qū)域經(jīng)濟穩(wěn)定、就業(yè)與社會責任的最終底線。

2. 地方國資平臺（如山東省金融資產(chǎn)管理公司）：發(fā)揮“穩(wěn)定器”作用，主導(dǎo)或參與資產(chǎn)重組，確保核心資產(chǎn)不外流。

3. 國有大行與金融機構(gòu)（廣發(fā)銀行、天津濱海農(nóng)商行等）：既是主要債權(quán)人，也是新的資金提供方，負責債務(wù)重組與新的融資方案。

4. 專業(yè)投資機構(gòu)（天弘基金、上海金元百利等）：以市場化眼光判斷資產(chǎn)未來價值，提供靈活資本。

5. 專業(yè)信托機構(gòu)（外貿(mào)信托、山東國信）：設(shè)計并管理復(fù)雜的信托計劃，往往用于處置非核心資產(chǎn)或清償債務(wù)，是技術(shù)層面的“操盤手”。

2025年12月，中融新大等128家關(guān)聯(lián)公司的聯(lián)合管理人公告，正式確認中國對外經(jīng)濟貿(mào)易信托與山東省國際信托的聯(lián)合體，成為實質(zhì)合并重整案的信托機構(gòu)。這意味著，復(fù)雜資產(chǎn)被裝入破產(chǎn)服務(wù)信托，由專業(yè)機構(gòu)統(tǒng)一管理和處置。

讓這些目標、訴求、規(guī)則各不相同的各方坐在同一張桌子上，達成一個權(quán)利與義務(wù)極端復(fù)雜但權(quán)利義務(wù)極端清晰的重整計劃，是紓困工作最艱難也最專業(yè)的部分。中融新大歷時數(shù)年的法律程序與談判，最終結(jié)晶為那份獲得法院批準的重整計劃。

五、衍生風(fēng)險：山西銀行股權(quán)處置折射的“股東資質(zhì)”問題

重整的另一看點，是其持有的山西銀行股權(quán)處置。

2021年，晉城銀行等五家銀行合并重組為山西銀行，中融新大作為原晉城銀行第一大股東，自動成為山西銀行第四大股東，持股4.16億股，占比1.61%。

但問題隨之而來：中融新大陷入債務(wù)危機后，其股東資質(zhì)已不符合金融監(jiān)管要求。山西銀行明確回應(yīng)，“因股東中融新大已不具備良好的社會聲譽、誠信記錄和納稅記錄，不符合金融監(jiān)管部門規(guī)定的股東資格”。近五年來，山西銀行已清退信用不良、長期涉訴等負面股東33戶。

2026年1月，中融新大所持山西銀行4.16億股股權(quán)以4.17億元起拍，最終因0人報名而流拍。這反映出市場對“不良股東”所持股權(quán)的審慎態(tài)度，也警示所有涉足金融機構(gòu)的實業(yè)集團：金融股權(quán)的價值，與股東資質(zhì)深度綁定。

六、給市場與同行的啟示

中融新大案，給當前困境企業(yè)帶來了幾個清晰信號：

其一，對于陷入絕境的民營巨頭，創(chuàng)始人及其團隊的“壯士斷腕”式退出，正在成為打開重生之門的標準鑰匙。 這需要極大的勇氣，但也是換取新信用、新資源的唯一途徑。

其二，國資與金融機構(gòu)的進場邏輯日益清晰：不再是“拉郎配”式的行政救助，而是基于產(chǎn)業(yè)價值判斷的“市場+政治”雙重決策。 它們只拯救值得救的資產(chǎn)，而非無底洞。

其三，紓困的成功標準，不再是恢復(fù)原貌，而是完成“資產(chǎn)重組-信用重建-治理重構(gòu)”的全鏈條升級。 中融新大從純民營企業(yè)變?yōu)橛蓪I(yè)合伙企業(yè)控股、多方資本共治的混合體，本身就是一種進化。

結(jié)語

中融新大的故事，是一部關(guān)于信用、資產(chǎn)與責任如何在中國市場環(huán)境下進行系統(tǒng)性重置的教科書。它沒有渲染悲情，也不歌頌救世主，只是冷靜地展示了，當一家企業(yè)大到不能倒，卻又必須經(jīng)歷一次“倒”的過程時，社會各方力量如何以專業(yè)、有序的方式，完成一次艱難但必要的資產(chǎn)重組與價值修復(fù)。

這對于像睿博恩這樣身處一線的服務(wù)機構(gòu)而言，再次印證了工作的核心價值：我們不是資本的博弈者，而是困境資產(chǎn)的“體檢醫(yī)生”、復(fù)雜交易的“架構(gòu)師”、各方利益的“平衡器”。目標始終如一：讓凝固的資產(chǎn)恢復(fù)流動，讓失血的企業(yè)重獲生機，最終服務(wù)于實體經(jīng)濟肌體的整體健康。

每一個“中融新大”式案例的落地，都在加固一條可預(yù)期的市場化、法治化風(fēng)險處置通路。這條路，任重道遠，但方向清晰。

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原標題： 中融新大重整啟示錄：一場“信用隔離手術(shù)”背后的產(chǎn)業(yè)拯救邏輯